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那么，如何才能让自身机构在“节能的模式”下，还可以实现团队最高的效能呢？
（注：本文所讲的组织架构仅是针对营销部分，不包括医疗技术团队和其他二线岗位）
二、以目标实现为核心，按照流程与转化率去合理划分各岗位职能与分工，所搭建的“团队分工型组织架构”
在医美营销的过程中，其他人都是经营者的助手（虽然各家机构的岗位称呼不同，但是职能都与助手类似）
在中小型的医美机构中，这样的组织架构也是非常普遍的，因为很多中小型医美机构的老板都是特别能干的，在顾客成交的过程中，有着无可替代的作用，所以，很多客源都是冲着老板而来，但是由于老板总会分身乏力且时间精力有限，那么，就会将手头的部分工作划分出去，由助手型岗位来代替完成！
以上这些工作，都可以交由助手来代替完成，而经营者自己就可以把时间放在关键的，核心的，不确定的，需要决策的工作部分上面去了，这样会更高效！
而在这种“助手型组织架构”中，由于助手们的角色往往都是可以替代的，因此，人员流动性也会比较大，当然一些小城市中的医美机构，由于当地就业环境的问题，往往这种助手型岗位却很稳定。
这种组织架构就属于一把手工程，老板必须能干，有客户资源（适合打造个人ip），好处就是管理门槛低，灵活且可以保持机构实现盈利……
不好处就是不能形成团队积累，老板也无法完机械阀门隔膜阀全脱身，需要勤奋肉搏，一直奋斗在一线。
而且当自身机构需要开辟新的领域或者扩大规模时，由于老板分身乏力，团队也难以脱离老板去独当一面。
这种团队分工型组织架构，核心则是围绕机构阶段性目标的实现，去合理分配岗位任务，在配合岗位任务去划分各个岗位的责、权、利。
其中，每个岗位都要独立承担在顾客成交环节中的一部分工作与负责，也都会有着各自的岗位目标与任务，在目标实现的过程中，各个岗位都会有各自岗位职责，岗位要求，岗位任务（目标）以及岗位考核（结果），当各岗位的岗位目标完成了，组合起来机械阀门隔膜阀，自身机构的总目标也就达成了。
这种组织架构的好处就是，可以在经营的过程中，不断复盘——优化——沉淀——积累，从而形成团队以及每一个岗位的成长飞轮，降低管理者的管理成本。
也就是各岗位人员在目标实现的过程，通过不断复盘与优化机械阀门隔膜阀，越来越能胜任自身岗位的工作，一点点成为岗位达人，从而实现在本岗位上的最高效力。
比如如果遇到像疫情那样特殊的时期，拥有核心团队的医美机构一般都会活得很好，因为核心团队成员可以与机构共度危机。
而如果遇到行业利好，红利时期，核心团队中的每个岗位又可以去复制并扩大规模，去接住富贵。
因为经营者大多就是以完成目标为核心的管理者，所以，需要在目标机械阀门隔膜阀完成的过程中负责计划、组织、领导、协调、沟通等方面工作，保证目标的达成。其中包括：自身的核心业务，以及目标实现过程的监督管理，还有救火。
并且这种组织架构，团队起步会很慢，各个岗位都需要逐一的培养，所以搭建成本会很高，需要时间去跑通。
尤其对于新机构来讲，这种组织架构的养成需要过渡期，因为新机构的经营者对目标和团队以及团队在具体的人，都没有100%的掌控力，所以可能出现绩效的大幅波动（业绩不稳定），团队成员也需要时间去磨合与赋能。
我想，这主要不是根据机构发展阶段来定，而是根据经营者——老板的风格来决定。
一般从生美做起来的，或者经营者之前就是从事美业或者医美一线工作的，也包括医生创业型机构，选择助手型组织架构会比较好。
而经营者是懂管理，并想将机构未来扩大规模，开分院，做连锁或者打算机构可以自动运转起来，再或者是三方投资的机构，那一定要选择后者，虽然起步慢一些。
在医美行业变局之际，如何结合自身资源去更好的“破局”！新媒体运营，存量运营，精细化运营都是医美机构长久发展的必经之路。请关注我的医美运营笔记我是医美运营张磊返回搜狐，查看更多
